星际争霸2哪个族简单:優衣庫官網旗艦店天貓,賣服裝的日本首富

來源:未知 作者:admin 人氣: 發布時間:2018-11-14
摘要:在中國,日本品牌近年來的表現,可謂盡顯疲態。 但也有一些品牌是例外,這其中就有優衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌,一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。 可如今,它已成為跟ZARA、HM、GAP比肩,全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌,而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關店倒閉潮 。 1 賣服裝的日本首富 服裝是世界上最古老的行業之一,也是產生首富最多的行業之一。 西班牙人阿曼西奧奧特加,憑借ZARA品牌,登頂世界首富;瑞典人史蒂芬佩爾森,則靠HM成為瑞典首富。 日本首富近年來一直是兩個人輪流坐莊,

星际争霸2电影 www.gqfky.icu 在中國,日本品牌近年來的表現,可謂盡顯疲態。

但也有一些品牌是例外,這其中就有優衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌,一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。

可如今,它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩,全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌,而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關店倒閉潮。

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賣服裝的日本首富

服裝是世界上最古老的行業之一,也是產生首富最多的行業之一。

西班牙人阿曼西奧·奧特加,憑借ZARA品牌,登頂世界首富;瑞典人史蒂芬·佩爾森,則靠H&M成為瑞典首富。

日本首富近年來一直是兩個人輪流坐莊,其中一人是軟銀集團創始人孫正義,另一人是服裝巨人、優衣庫創始人柳井正。

2009年,當60歲的柳井正第一次成為日本首富時,很多人感到驚訝,不只因為61億美元的財富,更因為他是一個賣衣服的。

而最讓人驚訝的是,這個創造了服裝界奇跡的大佬,30多年前在自己的大學時代,還是一名不折不扣的“頹廢”青年,信奉不工作主義。

那時候的柳井正流連于電影院、電玩廳,整天想的是,“怎么混日子又不用工作”,并將之視為人生最理想的狀態。

就連當時在日本校園興起的反日美安保協定運動,也未能感染到他,反倒利用這段時間去環游了世界。

從美國到歐洲,從印度到阿拉伯半島……柳井正游蕩一圈后發現,世界上大多數人,不分民族、種族,每天都在忙于生計。最后得出一個結論:看來,自己也應該工作。

因為荒廢了學業,從早稻田大學畢業后的柳井正,并沒有找到合適的工作。最后迫于生計,不得不到父親的小服裝店幫忙。

但他并不喜歡這份工作,以致1972年接班時,還向父親抱怨:自己不適合干零售業!而他也很快用行動證明了這一點。

在他手上,這家僅有六名員工的小服裝店,半年之內走掉5人。

就在只剩一人、生意難以為繼的情況下,一度討厭工作的柳井正卻開始了驚天逆轉。

十幾年后的1984年,優衣庫第一家門店在廣島誕生。以此為起點,優衣庫開始裂變式增長,到2017年全球門店數量已達2000多家,年營業額1.86萬億日元。

在日本商業史上,一直缺少世界級的服裝帝國,而優衣庫是個例外。

這個土生土長的品牌,在日本經濟失去的30年,在人們大幅減少服裝開支,大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下,逆勢增長了200多倍!

尤其是近幾年,在ZARA、H&M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸,不得不頻繁關店時,優衣庫卻一直在“膨脹”,不但在線下擴張門店,在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。

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是什么讓一度“頹廢”的柳井正創造了奇跡?

要當第一,什么第一都可以

在柳井正逆襲的路上,有兩個人對他的影響最大。

一個是他的父親。少年時代的柳井正,胸無大志,整日逃學。每天晚上,他都是在父親“要當第一,什么第一都可以”的破口大罵中,不耐煩地蒙頭大睡。

那個時候的柳井正,還無法明白父親的恨鐵不成鋼。直到1972年,接手父親生意碰到經營困局時,他才浮想起這句話。

“是啊,既然選擇做服裝生意,就一定要做好!”當時的一句感慨,多年后成了柳井正總結成功經驗的落腳點。在他看來,優衣庫最大的秘訣是,早年就立志成為行業領先者。

早在優衣庫還是一家很小的公司時,柳井正就給所有新員工灌輸一種優衣庫要成為“世界第一”的理念,每個人都要為這一目標不懈努力。

在企業經營中,很多人缺乏遠大目標,他們走一步算一步,并相信只要努力就會有一個好結果。這種思維在碰到困難時,極易動搖,最終導致淺嘗輒止。

而柳井正則不同,他采取倒時針法則,從終點出發,倒推出行動。這種做法來自另一個對他影響最大的人——哈羅德·杰寧。

作為ITT締造者的哈羅德·杰寧,蔑視學院派和本本主義。在他看來,讀書要按照從頭到尾的順序,商業經營則相反,要從終點的目標出發,一步步倒推每一階段該干什么。

柳井正第一次讀到哈羅德·杰寧的思想,就像被閃電擊中一樣豁然開朗。那一年,23歲的他給自己定下一個遠大目標——做世界第一休閑服裝連鎖企業!

以這個總目標為出發點,柳井正倒推出中長期目標,比如優衣庫股票必須上市,業績要高增長,每年營業額突破1萬億日元。

為了實現這些中期目標,優衣庫要在日本開100家分店,其中1991年至1993年,每年新開30家分店,等等。

再往下倒推,要實現每年新開30家店的目標,每季度、每月、每周要做哪些工作。

通過層層分解,柳井正將一個看似天方夜譚的目標,化作切實可行的計劃,并逐一將它們變成了現實。

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減少SKU,專做基本款

有了目標,才能專注地做事,而要把事情做好,同樣需要專注。

與ZARA、H&M等快時尚品牌,追求快速、款多量少不同,優衣庫主打基本款,靠爆品取勝。僅HEATTECH一個系列,全球銷量就破10億,被稱為全亞洲最會賣衣服的企業。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款,例如T恤、牛仔褲、內衣、襯衫。

柳井正很早就觀察到,在服裝店的日常經營中,基本款通常能占到總銷售額的30%,而且大多數消費者會將每個季節的流行款和基本款混搭。

流行款雖然吸睛,但大多曇花一現,而基本款不但需求量大,且常銷。

做商業要抓本質,在柳井正眼中,這個本質就是,最強產品將驅動一切。而優衣庫的最強產品無疑是基本款。

正是這種對本質的不同認知,造就了優衣庫不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素,以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量,這種復制建立在款多量少的基礎上。

而優衣庫則更注重單品的科技創新,它有基本款的銷量保證,無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁,只要專注于將單品做到極致。

在柳井正看來,衣服是服裝的零件,怎樣組合是消費者的自由。而優衣庫的任務,就是生產百搭的零件,不管你是韓版還是歐美風,洛麗塔還是波西米亞,都離不開我。

為此,優衣庫大幅減少SKU(庫存的最小可用單位),盡可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結果是,優衣庫的SKU遠比其他企業低得多。

從款式上來看,優衣庫每年推出的服裝僅有1000款,只相當于ZARA、H&M的1/10,而以優衣庫為學習標桿的凡客誠品,最高時SKU達到9萬。

較少的SKU使得優衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求,相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商,優衣庫的庫存壓力很低,犯錯的機會也少得多。

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拼技術,提高產品逼格

基本款雖好,但與時尚的流行款相比,它容易撞衫,很難穿出彩,給人一種低端的感覺。

對此,優衣庫的辦法是,拼技術,把平價商品做出奢侈品的感覺來。

低價代表低品質、低格調,這在服裝界乃至其他很多行業,幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營,但柳井正最終顛覆了它。

為了提高產品逼格,優衣庫在有限的基本款中做深度,不斷在顏色、面料、工藝等細節上做深度挖掘,既保證了每個單品的銷量,同時構筑起一道難以逾越的護城河。

在顏色和款式上,優衣庫針對每個SKU,設計多種顏色、多個款式,男女老少全覆蓋。

面料是優衣庫花心思最多,也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例,其最大的賣點是排濕保暖。

早在2003年,優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點,與日本紡織業巨頭東麗合作,研制出這種高科技的超細纖維,與普通面料相比,更薄、更干爽、更舒適。

此后,優衣庫不斷對這種面料進行微創新,使其增加了抗菌、防靜電等功能,最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。

搖粒絨是優衣庫的又一大創意,它誕生于20年前,因為溫暖舒適、易清洗打理,而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料,優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。在服裝行業,平均次品率為2%-3%,而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%,連0.5毫米的線頭都算次品。

通過將面料科技、先進工藝等注入產品中,優衣庫重新定義了衣服的價值,使消費者獲得更好的穿衣體驗,也讓自己戴上了科技公司的光環。

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錯九次,就有九次經驗

經營企業,是九死一生的事情。

在優衣庫的成長史上,經歷過無數次險情,吃過很多虧,但每一次柳井正都顯得很坦然,“重點在于嘗試,錯了也沒關系,錯九次,就有九次經驗。”

1994年,優衣庫計劃進軍美國市場,在紐約成立了分公司,準備在美國收集時尚信息,在日本設計,在中國生產,再拿到美國去銷售。

算盤打得很精,但產品上市后一敗涂地,日本設計的單色調基本款,在東亞賣得很火,在美國卻遭遇冷落,最終美國分公司不得不宣布關門。

事后,柳井正意識到,產品策劃、研發和銷售必須一體化,分散只會增加溝通障礙。

1996年,優衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發公司,涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標權。

為了繼續使用該商標,優衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。后來,VM獲得了獨立,VJ因為無法再收取品牌使用費,將VM告上法庭。

自知無勝算的柳井正不得不放棄,并悟出一個道理:借船出海有風險,凡事要掌握主動權。

2001年,在日本市場上大獲成功的柳井正,開始了激進的海外擴張,他計劃3年內在倫敦開50家店。但一直開到第22家,都在賠錢,最后不得不關閉了16家。

事后,柳井正將失敗原因歸結為:還沒建立起品牌知名度之前,就盲目擴張。

幾年后,當優衣庫進軍美國市場時,從敗走倫敦中吸取了教訓,先在紐約第五大道開出國際旗艦店,再向其他地方擴張。結果大獲成功。

盡管經歷了許多失敗,但優衣庫不但沒有倒下,反而變得風靡全球。

多年后,柳井正將優衣庫的成功秘訣梳理成一本書,書名就叫《一勝九敗》。

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安定增長是病

柳井正是一個執拗之人,他小時候有個外號叫“山川”,因為別人說“山”,他偏要說“水”,似乎不“忤逆”別人,就顯不出自己的存在。

執拗的人一旦改變,將是徹底的,十頭牛也拉不回來。

以1972年接手父親的生意為界,前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”,毫無進取心;之后的柳井正像個職業瘋子。

父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間,由于經營不善,柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。

但磨難對執拗之人來講,是最好的激勵。

也就是從那時起,柳井正變得積極進取,不斷挑戰現狀,并將滿足視為最愚蠢的事。

1991年,日本經濟急速墜落,別的企業都在收縮,柳井正卻忙著擴張,并定下“每年新增30家店,3年總店數破百”的激進目標。

手下的員工一聽,都大吃一驚,紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示:“要替自己設定高目標,如果只求安定,成長必然停滯。”

從2001年開始,優衣庫由于多元化失敗,陷入兩年的衰退期,業績大幅下滑。

危難之際,柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執掌優衣庫。之后三年,在玉塚元一的帶領下,優衣庫走出困境,業績開始恢復增長。

就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時,柳井正卻換掉了玉塚元一,親自復出。原因是,他嫌優衣庫的增長速度太慢,并提出2010年實現銷售額1萬億日元的目標。

日本社會受集體主義和中庸的影響,總認為快速成長不好,但柳井正卻“離經叛道”地認為:安定增長是病,不成長跟死了沒兩樣!

在這種激進的策略下,優衣庫持續高速增長,把門店開到了全球各地。

而優衣庫的員工,也在老板的裹挾下,不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取,很可能被老板拋下狠話:“不會游泳的人,就讓他淹死好了。”

因為對員工太嚴厲,柳井正被稱為“冷酷之人”,而優衣庫也被稱為“黑工廠”。

但也正是這種嚴厲,督促著優衣庫每天不斷成長,從1972年營業額不到1億日元,增長到2017年的1.86萬億日元,躋身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬云曾說,放眼全球,他最佩服兩位企業家,一位是星巴克創始人舒爾茨,另一個是賣衣服的柳井正。

有趣的是,1987年對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正,曾到香港拜訪佐丹奴創始人黎智英,尋求合作。雖被對方拒絕,卻學到了Fast Retailing(迅銷)的理念。

香港之行給了柳井正信心,“其貌不揚的黎智英能做的事情,我沒有理由做不好。”

30多年后,當優衣庫一路開掛,行銷全世界時,佐丹奴卻陷入了關店潮,2017年營收僅剩下43.8億元,不到優衣庫的1/20。

 
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